回望歷史，在上世紀的美國出現(xiàn)的幾次產業(yè)變革中，新興媒介都以自己的方式為產業(yè)帶來新的活力：付費電視成了工作室的金礦，為電影庫和熱門電視劇創(chuàng)造了新的發(fā)行窗口期，帶來大量的增量收入，并為提供免費服務的無線電視公司的轉播費鋪平了道路——據(jù)FTI咨詢預測，這一全新收入流今年將帶來超過120億美元的收入。如日中天的流媒體也為市場貢獻了百億級別的增量支出，網(wǎng)飛、亞馬遜甚至迪士尼都有能力承擔高風險，在全世界高價訂購作品，同時為各地的內容創(chuàng)作者解鎖更多機會——根據(jù)FTI方面的統(tǒng)計，2018年僅網(wǎng)飛、亞馬遜和蘋果的內容支出就超過300億美元。

如今的電視產業(yè)的確已發(fā)生了又一輪創(chuàng)新變革。為更好規(guī)劃項目內容和融資策略，了解當下復雜的內容市場就顯得尤為重要。

首先，在供應端，即“賣家”的宇宙，幾個美國大公司主導優(yōu)質內容供應的時代已經(jīng)一去不復返，今天的內容創(chuàng)作市場是擁擠、競爭而又開放的。

如今在光譜的一端，仍有傳統(tǒng)巨頭的一席之地——迪士尼、華納、環(huán)球、索尼和派拉蒙。其中一些公司轉而專注于內部，走向垂直整合；另一些公司，如索尼和派拉蒙，則向所有人開放業(yè)務。接下來是大型獨立制片商，包括獅門娛樂和米高梅。第三種類型是國際化玩家，如歐洲的弗里曼陀和英國獨立電視臺制片廠等，還有一些針對特定國家市場的公司，像瑞典的北歐娛樂集團和德國的貝塔電影。最后一種類型是“自由基”(the free radicals)，我們將這一群體定義為任何有想法、有劇本的人。由于流媒體打破了準入門檻，全球買家也在線上開拓了許多市場的新機會，今天整個世界都在向新的制作和銷售方開放。

相應地，買方也變得更加多元。隨著全球化買家包括免費電視網(wǎng)、有線電視、付費電視、地區(qū)性流媒體以及廣告型視頻平臺紛紛入局，如今的買家比以往任何時候都多。這給賣家提供了更多渠道，但也給買家，尤其是給來自傳統(tǒng)渠道的人造成了前所未有的激烈競爭。

第一類買家是全球化選手，他們都在購買全球內容版權方面發(fā)揮了自己的作用，比如兩大巨頭網(wǎng)飛和亞馬遜，以及尚未完全實現(xiàn)全球化的迪士尼和蘋果。同時，也有幾個擁有巨大潛力的新興全球服務商，如HBO Max、Peacock、Hulu和Starz——它們可能會帶來新的內容需求，盡管他們的節(jié)目大部分都由他們所屬的垂直整合的內容集團所供應。第二類買家是免費電視網(wǎng)，但隨著流媒體加入劇集的戰(zhàn)局，電視網(wǎng)的購買需求已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化。然后是付費電視買家，例如美國的HBO、Showtime、Starz，歐洲的Sky Movies和Canal+，他們也有打造自家訂閱型視頻服務（SVOD）的野心。緊接著還有一些規(guī)模較小的地區(qū)性流媒體，如中國的愛奇藝，他們中的很多公司與傳統(tǒng)買家有重疊。最后是廣告型視頻服務平臺（AVOD），無論是100%的廣告支持模式還是采用混合模式，他們都需要大量的內容。這證明舊有的長尾內容仍然存在一個可以產生下游收入的市場。

流媒體時代，在當下更為復雜的市場供求環(huán)境下，我們究竟應該如何獲得成功？FTI咨詢與20多家企業(yè)進行交流，給出了適用于當今市場的四個重要策略。

第一，是需要以獨特的方式開發(fā)內容，以區(qū)別于競爭對手。由于競爭的激烈和市場準入門檻的降低，尋找差異化素材和核心人才，并創(chuàng)造對人才友好的創(chuàng)作文化就成了至關重要、必不可少的制勝法寶。制作公司明白他們需要比以往任何時候都更加敏銳地關注那些尋求東山再起的資深人才，以及在處于職業(yè)生涯的鼎盛時期和上升階段的人才。另外，一個有利于人才的環(huán)境也很重要。人們是否選擇一個團隊往往取決于他是否喜歡和這一群人一起工作。有些創(chuàng)作者不希望只被一個玩家束縛，所以要向他們展示出公司有將作品投放到不同渠道的能力和誠意。在項目中提供共享股權也是吸引人才的關鍵。

第二，是創(chuàng)建能夠向所有人銷售產品的組織，內容可以根據(jù)他們的具體情況定制，采用靈活性的商業(yè)模式和不同的投資回報策略，這需要出色執(zhí)行力。這是員工薪酬和銷售產品方式上的一個重大變化，企業(yè)需要考慮到這一點。

制作新內容的最新融資模式是“成本加成模式”，即流媒體平臺購買全世界的版權，向內容創(chuàng)作者提供資金和利潤。然而，平臺方會非常挑剔，因為他們是名副其實的“金主”。

第三，是擴大具有國際化潛力的本土內容生產。這是一種“打不過他們，就加入他們”的策略，即與流媒體聯(lián)合制作。比較常見的是，電視網(wǎng)獨家擁有第一個版權窗口，或與流媒體公司分享第一個窗口期。也有不同的情形出現(xiàn)，比如流媒體平臺取得了包括本地在內的全球發(fā)行的版權窗口期；或者有時，在本地電視網(wǎng)有需求的情況下，流媒體也會放棄本地的發(fā)行權。

第四，是對現(xiàn)有版權協(xié)議進行更新，給予一些內容更長的窗口期。今天的消費者在觀看方式上被賦予了完全的選擇權，一些成功的電視臺正努力通過一切方式為他們的觀眾提供服務。

比如，在英國，BBC和第四頻道最近分別與監(jiān)管機構Ofcom和制片人達成協(xié)議，利用BBC iPlayer和All 4的回看服務更有效地利用其節(jié)目的版權。這使得節(jié)目可以更長時間地被儲存，而不會在短時間內消失。另一個例子是康卡斯特和NBC環(huán)球公司為奧運會談判的版權協(xié)議。他們拿下了所有奧運平臺的版權，包括那些尚未實現(xiàn)甚至無法想象的權利。在這樣的合作下，NBC環(huán)球公司對他們滿足觀眾需求的能力信心滿滿。

未來，以網(wǎng)飛和亞馬遜為代表的流媒體巨頭將需要越來越多的本地制作，所有入局者都有可能在這方面與他們合作；而其他新興的全球玩家可能會需要除自制外更多的版權內容，而這將為當?shù)仉娨暸_和其他參與者提供優(yōu)秀的合作伙伴。所有的市場參與者都需要彼此碰撞，而靈活的模式和合作關系是當下的硬道理。在流媒體時代，無論是買家還是賣家，樂于擁抱變革、足夠多樣化、靈活、快速和創(chuàng)新的人將是最有條件成功的人。

編譯資料：

https://mipblog.com/2020/06/content-strategies-in-the-streaming-era-miptv-online-report/

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文/胡鈺鑫 梁悅 來源/影視產業(yè)觀察

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